Neste contexto, a análise do ponto de equilíbrio é um instrumento de fácil interpretação e que, se corretamente aplicado, ajuda na avaliação da empresa como um todo e de seus produtos em particular.
Numa visão moderna, o ponto de equilíbrio é o nível de operação da empresa onde as receitas cobrem os gastos variáveis mais gastos fixos e cobrem a meta de lucro mínima definida pelos acionistas.
Neste artigo, vamos mostrar novamente a metodologia do ponto de equilíbrio através de um caso prático e sua relevância para a empresa que administra com eficiência sua política de preços e metas de lucro.
O consultor José Silva foi chamado para avaliar o sistema de custos e preços do Restaurante Boa Comida. O senhor Hernandez, único proprietário, quer um sistema que possa fornecer condições de harmonizar sua meta de lucro com as condições do mercado e da concorrência.
O Restaurante Boa Comida opera com apenas 1 (um) tipo de bebida, 5 (cinco) tipos de prato e 1 (um) tipo de sobremesa.Os dados levantados pelo consultor José Silva são os seguintes:
CARDÁPIO
Atenção! Guarde o significado das abreviações a seguir:
PE = Ponto de Equilíbrio
RT = Receita Total
PVU = Preço de Venda Unitário
GVT = Gasto Variável Total
GVU = Gasto Variável Unitário
GFT = Gasto Fixo Total
LME = Lucro Mínimo Esperado
MCT = Margem de Contribuição Total
MCU = Margem de Contribuição Unitária
GVU% = Gasto Variável Unitário em Percentual
A primeira pergunta que o senhor Hernandez fez ao consultor José Silva foi a seguinte:
Quanto o restaurante deverá faturar por mês para que ele possa ganhar os $15.000 desejados?
- A partir dessa premissa básica, o consultor José Silva iniciou o desenvolvimento de sua metodologia:
- O que o senhor Hernandez deseja é o cálculo do ponto de equilíbrio (PE).
- O ponto de equilíbrio (PE) pode ser calculado em termos de quantidade ou de valor.
- O PE em quantidade tem a seguinte fórmula: PE = (GFT + LME) / MCU
Para utilizar esta fórmula, haveria a necessidade de se ratear os GFT e o LME para cada um dos 7 (sete) ítens do cardápio. Como este rateio se sustenta em critérios subjetivos, a qualidade do PE em quantidade encontrada fica prejudicada.
Resta a possibilidade de se encontrar o PE em valor. A fórmula é a seguinte: PE = (GFT + LME) / (1 - GVU%)
A aplicação desta fórmula leva a uma receita total que absorve os gastos variáveis totais, os gastos fixos totais de $25.000 e deixa sobrar o lucro mínimo esperado de $15.000 por mês.
A composição do portfólio (se vende mais prato A ou prato B) é irrelevante, desde que a margem de contribuição unitária de cada um dos produtos em termos percentuais seja a mesma, ou muito parecida.
O Consultor José Silva preparou o seguinte quadro:
O GVU% médio é de 50,24%. O desvio-padrão em torno da média é de 1,6%, considerado pequeno, razão pela qual a aplicação da fórmula do PE em valor levará a uma receita total bastante confiável.
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,5024) = Receita Total = ($40.000) / 0,2976 = $134.390 (1)
(1) Os cálculos foram realizados no excel, que trabalha com um número maior de casas decimais.
Há fortes indícios que restaurantes com características semelhantes na região estão cobrando preços inferiores em 10%, na média.
O senhor Hernandez perguntou ao consultor José Silva o seguinte: se os preços do cardápio fossem reduzidos linearmente em 10%, qual o aumento no volume de vendas necessário para compensar a redução nos preços.
O senhor Hernandez intuitivamente acreditava que uma queda de 10% nos preços de venda levaria à necessidade de aumentar o volume de vendas em 10%. Será que sua intuição estava correta?
O consultor José Silva tomou como referência um PVU de $100 e um GVU de $50,24 "ambos hipotéticos". Se o preço de venda de $100 cair para $90, o GVU% aumenta de 50,24% para 55,82% ($50,24 / $90). Agora, basta aplicar a equação:
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,5582) = Receita Total = ($40.000) / 0,2418 = $165.409
Comparando os dois quadros, temos:
O crescimento no volume de vendas necessário para compensar uma que de 10% no PVU é de 36,76%. É dado pela variação nos gastos variáveis.
Prova:
RT com tabela de preços atual: $134.390
Crescimento no volume de venda: 36,76%
Queda no PVU: 10%
$165.409 = A vezes (1 + B) vezes (1 - C)
O senhor Hernandez ficou surpreso. Acreditava que uma queda de 10% nos preços implicaria na necessidade de crescer o volume de vendas em 10%. Estava equivocado: o volume de vendas deveria crescer 37%.
O senhor Hernandez cogitava a hipótese de adotar um política de preços "guerrilheira". Baixar seus preços em mais 10%. Será o que volume de vendas deveria crescer outros 37%?
O consultor José Silva tomou novamente os preços daquele "prato hipotético". O PVU é de $100 e o GVU de $50,24 "ambos hipotéticos". Se o preço de venda de $100 cair para $90, o GVU% aumenta de 50,24% para 55,82% ($50,24 / $90). Se o preço de venda unitário cair mais 10%, passará para $81, portanto o GVU% aumenta de 55,82 para 62,02% ($50,24 / $81). Agora, basta aplicar a equação:
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,6202) = Receita Total = ($40.000) / 0,1798 = $222.469
O senhor Hernandez observou que o crescimento no volume de vendas necessário para compensar uma nova queda de 10% no PVU é de 49,44% e não os 37% que ele imaginava.
Prova:
RT com tabela de preços menor em 10%: $165.409
Crescimento no volume de venda: 49,44%
Segunda queda no PVU: 10%
$222.469 = A vezes (1 + B) vezes (1 - C)
O senhor Hernandez ficou surpreso. Acreditava que uma nova queda de 10% nos preços implicaria na necessidade de crescer o volume de vendas em outros 37%. Estava equivocado: o volume de vendas agora deveria crescer praticamente 50%.
O senhor Hernandez convocou seu quadro de colaboradores mais próximos e concluiu que seria perigoso partir para a prática de uma política de preços combinando "preços baixos com elevado volume de vendas". Eis alguns obstáculos apontados:
♦ Os concorrentes também poderiam baixar seus preços anulando esta vantagem competitiva do restaurante Boa Comida. Todos perderiam lucratividade sem haver compensação no volume de vendas. Somente ganhariam os clientes.
♦ O chefe da cozinha apontou para a falta de "capacidade de produção" necessária para atender à demanda gerada pelas 2 quedas sucessivas no preço de venda em 10%.
♦ Os garçons também acreditavam que a concentração de público nos horários de pico também impediria o atendimento a todos os clientes que procurassem o restaurante. Faltaria "capacidade de distribuição".
No calor da reunião, especulou-se sobre a seguinte possibilidade: que tal diferenciar a qualidade dos pratos e do atendimento e, aos invés de diminuir os preços em 10%, aumentá-los em 10%.
Antes de contratar o consultor José Silva para ajudá-lo nas simulações financeiras, o senhor Hernandez acreditava que uma queda nos preços de venda em 10% provocaria a necessidade de aumentar o volume de vendas em 10%. Um aumento nos preços de venda em 10% também levaria à possibilidade de reduzir o ponto de equilíbrio em volume em 10%.
Viu que estava errado. Uma queda de 10% nos preços de venda provoca uma aumento em aproximadamente 37% no volume de vendas para manter a meta de lucro de $15.000 intacta. Portanto, um aumento de 10% possibilitará, também, uma redução de 37% no ponto de equilíbrio em volume. Será verdade?
O consultor José Silva tomou novamente os preços daquele "prato hipotético". O PVU é de $100 e o GVU de $50,24 "ambos hipotéticos". Se o preço de venda de $100 passar para $110, o GVU% diminui de 50,24% para 45,67% ($50,24 / $110). Agora, basta aplicar a equação:
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,4567) = Receita Total = ($40.000) / 0,3433 = $116.516
Comparando novamente os quadros de Receita Total, temos:
O senhor Hernandez observou que a queda no volume de vendas necessário para compensar um aumento de 10% no PVU é de 21% (1 - 0,79), e não os 37% que ele imaginava.
Prova:
(A) RT com tabela de preços padrão: $134.390
(B) Queda no volume de venda: 21%
(C) Aumento no PVU: 10%
$116.516 = A vezes (1 - B) vezes (1 + C)
O senhor Hernandez convocou novamente seu quadro de colaboradores mais próximos e concluiu que seria mais conveniente partir para a prática de uma política de preços mais seletiva "preços elevados com menor volume de vendas associado". Eis outras conveniências apontadas:
♦ Os concorrentes poderiam baixar seus preços. Mais a vantagem competitiva do restaurante Boa Comida não está na prática de uma política de preços agressiva, e sim num cardápio com qualidade superior e atendimento diferenciado.
♦ Havia sinais que indicavam a possibilidade de reduzir os gastos fixos.
De uma coisa o senhor Hernandez não tinha mais dúvidas: felizmente o consultor José Silva possuia uma metodologia de cálculo que permitia que todas as suas indagações fossem respondidas com precisão.
Outras reuniões se sucederam entre o senhor Hernandez e o consultor José Silva para novos rounds de simulação.
- Qual o impacto no volume de vendas se os gastos variáveis aumentassem 10%? E se diminuíssem 10%? Sempre buscando a preservação da meta de lucro de $15.000.
- Qual o impacto no volume de vendas se os gastos fixos aumentassem 10%? E se diminuíssem 10%? Sempre buscando a preservação da meta de lucro de $15.000.
- Se os gastos variáveis aumentassem 10%, qual o aumento no preço de venda a ser praticado para que o ponto de equilíbrio em quantidade não se altere?
Numa das reuniões entre o senhor Hernandez e o consultor José Silva se especulou sobre mudanças no perfil dos preços de "tal sorte que as MCU% se alterassem". Alguns preços de venda subiriam e outros diminuiriam. A MCU% média continuava em 50%, porém com MCU% unitárias muito dispersas em torno da média.
A fórmula de cálculo prática perderia qualidade. Somente valeria se apostássemos numa permanente preservação do mix de vendas, o que seria perigoso.
O senhor Hernandez insistiu nessa simulação. O consultou José Silva então apontou a necessidade de identificar um critério de alocação de uma "meta de lucro para cada prato do cardápio".
Exemplo: Vamos assumir que para o prato feijoada, assumíssemos uma meta delucro de $6.000, 15% de $40.000 que é o somatório do GFT de $25.000 mais a meta de lucro de $15.000.
Eis o PE em quantidade:
Qtde = (GFT + LME) / MCU
Receita Total = ($6.000) / (1 - 0,20x$35 - $18) = Receita Total = $6.000 / $10 = 600 pratos de feijoada
O senhor Hernandez observou que inexistia qualquer critério razoável para alocar uma meta de lucro por produto. Preferiu manter a tabela padrão, com MCU% unitárias parecidas, fazendo simulações consistentes onde o portfólio dos produtos vendidos era irrelevante. Observou ainda 2 coisas que considerou relevantes:
O importante não é formar o preço de venda, e sim possuir um sistema de administração de preços igual aquele utilizado pelo consultor José Silva nas suas simulações e que integra o orçamento empresarial e que por sua vez repercuti na demonstração de resultados, sentindo a falta, entretanto, da integração de projeções de fluxos de caixa no sistema de administração de preços para poder acompanhar e avaliar melhor os resultados das simulações.
Boa Sorte.
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